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働きやすい職場作り：評価・報酬 記事一覧
2008年05月28日
4月23日に、岡崎市にある
自然科学研究機構・生理学研究所の
定籐教授の研究グループが
褒められた際の脳の動きを初めてとらえたと発表。
それによると、
褒められると、喜怒哀楽をつかさどる部位よりも
食べ物やお金をもらったときに反応する
中心部の血流が活発になったそうです。
褒められることを脳が
「報酬」と受け止めることを表しているそうです。
以前読んだ本の中で
「経理担当者は毎日毎日、ミスなく仕事を続けても褒められるわけでもなく、１年に一度ミスしただけでもそのミスを叱られる」
「これではやる気が削がれます」
と書かれていました。
クリニックというチームでは
人間関係の良し悪しがそのまま
患者さんにも伝わってしまいますし、
何よりも毎日のお仕事が
楽しくなくなってしまいます。
そこで「褒める言葉」の活用です。
毎日、スタッフの良いところを見つけて、褒めてみましょう。
患者さんにも、スタッフのがんばりをお伝えしましょう。
そして、院長先生からもスタッフに対して常に「ありがとう」の声掛けをしてみましょう。
脳のイメージからは、きっと毎日がお金持ち状態かもしれません。
院内ミーティングでどなたも何も発言しないのでイライラしても
そのイライラがスタッフにとって発言できない原因になっていると
考えて反省し、少しでも意見を言って下さったら
「そんなの無理に決まってるよ!!」ではなく
「良い意見をありがとう」から会話を始めましょう。
自分自身の経験からも
褒められたら嬉しいのは当たり前です。
「褒め言葉は報酬」を常に忘れずにいたいものです。
自然科学研究機構・生理学研究所の
定籐教授の研究グループが
褒められた際の脳の動きを初めてとらえたと発表。
それによると、
褒められると、喜怒哀楽をつかさどる部位よりも
食べ物やお金をもらったときに反応する
中心部の血流が活発になったそうです。
褒められることを脳が
「報酬」と受け止めることを表しているそうです。
以前読んだ本の中で
「経理担当者は毎日毎日、ミスなく仕事を続けても褒められるわけでもなく、１年に一度ミスしただけでもそのミスを叱られる」
「これではやる気が削がれます」
と書かれていました。
クリニックというチームでは
人間関係の良し悪しがそのまま
患者さんにも伝わってしまいますし、
何よりも毎日のお仕事が
楽しくなくなってしまいます。
そこで「褒める言葉」の活用です。
毎日、スタッフの良いところを見つけて、褒めてみましょう。
患者さんにも、スタッフのがんばりをお伝えしましょう。
そして、院長先生からもスタッフに対して常に「ありがとう」の声掛けをしてみましょう。
脳のイメージからは、きっと毎日がお金持ち状態かもしれません。
院内ミーティングでどなたも何も発言しないのでイライラしても
そのイライラがスタッフにとって発言できない原因になっていると
考えて反省し、少しでも意見を言って下さったら
「そんなの無理に決まってるよ!!」ではなく
「良い意見をありがとう」から会話を始めましょう。
自分自身の経験からも
褒められたら嬉しいのは当たり前です。
「褒め言葉は報酬」を常に忘れずにいたいものです。
2008年05月07日
今年の４月から、パートタイム労働法が改正されました。
以下５点です。
１．雇用するときに通知しなければいけない事（文書で）
昇給の有無、賞与の有無、退職金の支給の有無
２．雇用後に待遇について説明を求められた場合、説明責任がある
３．業務内容や責任が正職員と同じ場合、お給料や研修・厚生面で差別してはいけない
４．正職員になることができる制度が必要
５．苦情があれば自主的に解決ができることが必要
一番のポイントは、同じ仕事をしていれば同じ給与を支払うというところだと思います。
社労士さんによっては、「同じ処遇ではない」というところを強調する意味で、「勉強会には参加しなくて良い」とか「残業しなくて良い」ということにして、時間給の差を容認することをお勧めしているようですが、ちょっと疑問に感じてしまいます。
確かに、経営が厳しい中で人件費の増加は困ることですが、それよりももっと大切なのは、スタッフの「やる気」ではないでしょうか。
例えば、８人いるパートさんの時給が800円から1200円にアップしても、20時間×400円×８人×52週＝330万円の費用増加ですが、パートさんに「あなたたちは、正社員ではないのですから、残業する必要もなければ、院内の勉強会に出る必要もありません。その代わりに時給も安いのですよ」などと言うだけで、返ってくるやる気ダウンや反発を想像すると、とてもお金には換算できません。極めていけば、そのような魅力のない職場には人が集まらなくなってしまいます。
ちょっと極論かもしれませんが、パートタイマーのスタッフでも、正しく評価をして、常勤のスタッフと同じ仕事なら同じ時給を支払い、同じように責任とやる気を持って仕事を楽しんでいただく。これはお金にかえられないと思います。
以下５点です。
１．雇用するときに通知しなければいけない事（文書で）
昇給の有無、賞与の有無、退職金の支給の有無
２．雇用後に待遇について説明を求められた場合、説明責任がある
３．業務内容や責任が正職員と同じ場合、お給料や研修・厚生面で差別してはいけない
４．正職員になることができる制度が必要
５．苦情があれば自主的に解決ができることが必要
一番のポイントは、同じ仕事をしていれば同じ給与を支払うというところだと思います。
社労士さんによっては、「同じ処遇ではない」というところを強調する意味で、「勉強会には参加しなくて良い」とか「残業しなくて良い」ということにして、時間給の差を容認することをお勧めしているようですが、ちょっと疑問に感じてしまいます。
確かに、経営が厳しい中で人件費の増加は困ることですが、それよりももっと大切なのは、スタッフの「やる気」ではないでしょうか。
例えば、８人いるパートさんの時給が800円から1200円にアップしても、20時間×400円×８人×52週＝330万円の費用増加ですが、パートさんに「あなたたちは、正社員ではないのですから、残業する必要もなければ、院内の勉強会に出る必要もありません。その代わりに時給も安いのですよ」などと言うだけで、返ってくるやる気ダウンや反発を想像すると、とてもお金には換算できません。極めていけば、そのような魅力のない職場には人が集まらなくなってしまいます。
ちょっと極論かもしれませんが、パートタイマーのスタッフでも、正しく評価をして、常勤のスタッフと同じ仕事なら同じ時給を支払い、同じように責任とやる気を持って仕事を楽しんでいただく。これはお金にかえられないと思います。
2008年03月19日
2008年2月23日 日本経済新聞の「現場発・働くニホン」の記事で
“感情労働 対価どうはじく”とのテーマが取り上げられました。
コンビニエンスストアでのモンスターカスタマーの事例では、
売り物の地図を勝手にコピーする人。
新幹線では、切符を買わずに改札を通る客が1日に200〜300人。
このようなわがままな顧客にも笑顔で丁寧に応対しなければ
サービス勝負に敗れてしまう。
歯科では、熊本市に日本発の歯科医専用コールセンター、
「日本歯科医療相談センター」ができた。
約20医院と契約して患者さんからの苦情やクレームを一手に引き受ける。
職種を超えて広がる“感情労働”で、働き手がストレスをため込んで燃え尽きるのをどう防ぐかの試みが広まっているそうです。
接客に形ある評価
・ルミネが各テナントの接客技術を競わせる「ルミネスト」大会を開催し、接客技術を形で評価
・10年前にクレーム対応で失敗した東芝では、顧客対応の良し悪しを十数項目のチェックで評価し、賞与に反映させる。
空気のようにタダと思われる笑顔。
本当に「スマイルはゼロ円」なのか。
何のための笑顔なのかといった不満をなくすために、クリニックでもより良い患者さん対応をしているスタッフにまずは院長先生から感謝の言葉掛けからスタートして下さい。
お願いします。
“感情労働 対価どうはじく”とのテーマが取り上げられました。
コンビニエンスストアでのモンスターカスタマーの事例では、
売り物の地図を勝手にコピーする人。
新幹線では、切符を買わずに改札を通る客が1日に200〜300人。
このようなわがままな顧客にも笑顔で丁寧に応対しなければ
サービス勝負に敗れてしまう。
歯科では、熊本市に日本発の歯科医専用コールセンター、
「日本歯科医療相談センター」ができた。
約20医院と契約して患者さんからの苦情やクレームを一手に引き受ける。
職種を超えて広がる“感情労働”で、働き手がストレスをため込んで燃え尽きるのをどう防ぐかの試みが広まっているそうです。
接客に形ある評価
・ルミネが各テナントの接客技術を競わせる「ルミネスト」大会を開催し、接客技術を形で評価
・10年前にクレーム対応で失敗した東芝では、顧客対応の良し悪しを十数項目のチェックで評価し、賞与に反映させる。
空気のようにタダと思われる笑顔。
本当に「スマイルはゼロ円」なのか。
何のための笑顔なのかといった不満をなくすために、クリニックでもより良い患者さん対応をしているスタッフにまずは院長先生から感謝の言葉掛けからスタートして下さい。
お願いします。
2008年02月27日
医院での資格手当ては
１，主任・副主任といった管理職系の手当て
２，看護・歯科衛生士・介護支援専門員、
医療事務といった資格の手当て
この２種類に分かれています。
ただ、医院が必要とする能力は国家資格があるから、その能力があると証明されたわけでもありません。
スタッフの確保のためや定着のためには資格手当ても必要なのですが、自院の必要としている能力を拾い出してみて、それをクリアできていれば院内資格として手当てをつけるとより実務的になります。
レセコンの入力作業
モデル患者2人を○○秒以内で入力できるか
（10人分・20人分のモデルデータを入力して作業能力をチェック）
患者さん対応について
初診の患者さんや障害のある患者さんの受付け、
サポートといった業務をチェック
他には電話応対のチェックもします。
レセプト業務チェック
レセプト請求の流れをきちんと把握しているかをチェック
このようなチェックを行い、90点以上なら○○医院事務手当 2万円
80点から90点までなら事務手当 1万円
と、自院のオリジナルの手当てをプラスします。
これにより頑張っているスタッフを評価できますし、毎日のお仕事に一つの目標ができます。
また、基準の内容や手当ての金額はそれこそオリジナルでいろいろなパターンができます。
１，主任・副主任といった管理職系の手当て
２，看護・歯科衛生士・介護支援専門員、
医療事務といった資格の手当て
この２種類に分かれています。
ただ、医院が必要とする能力は国家資格があるから、その能力があると証明されたわけでもありません。
スタッフの確保のためや定着のためには資格手当ても必要なのですが、自院の必要としている能力を拾い出してみて、それをクリアできていれば院内資格として手当てをつけるとより実務的になります。
レセコンの入力作業
モデル患者2人を○○秒以内で入力できるか
（10人分・20人分のモデルデータを入力して作業能力をチェック）
患者さん対応について
初診の患者さんや障害のある患者さんの受付け、
サポートといった業務をチェック
他には電話応対のチェックもします。
レセプト業務チェック
レセプト請求の流れをきちんと把握しているかをチェック
このようなチェックを行い、90点以上なら○○医院事務手当 2万円
80点から90点までなら事務手当 1万円
と、自院のオリジナルの手当てをプラスします。
これにより頑張っているスタッフを評価できますし、毎日のお仕事に一つの目標ができます。
また、基準の内容や手当ての金額はそれこそオリジナルでいろいろなパターンができます。
2006年12月18日
年末のボーナス、スタッフにとって１年の中でも最も嬉しい行事です。皆さんの医院では、何日にお支払されていらっしゃいますか？
一般的には12月10日が多いようですが、事務手続きの関係上、12月25日の給料日に給与と賞与を一緒に振込みしている場合もあると思います。
実はあるスタッフからポロっと聞いたお話をご紹介します。
「給料とボーナスを25日に一緒に振り込んでもらってしまうと、買い物にいけない」
とちょっぴりぼやいていました。
医療機関だと土曜日も診察していますし、12月は患者さんの多い月ですので、夕方もなかなかショッピングに行く時間を取ることもできません。
主婦のスタッフはクリスマスや年末年始の準備もしたいと思います。
そこで結論。
ボーナス支給日は12月の第一週か第二週に支払う。
クリスマス前に１回は土・日などの週末が入る日に支給するようにして、スタッフが自分や大切な人のためのクリスマスプレゼントを買いに行けるようにしましょう。
ちょっと資金繰りは大変ですが、せっかくのボーナスです。
今年１年ありがとうございましたの気持ちを込めて、スタッフが有効に使えるように配慮してみましょう。
一般的には12月10日が多いようですが、事務手続きの関係上、12月25日の給料日に給与と賞与を一緒に振込みしている場合もあると思います。
実はあるスタッフからポロっと聞いたお話をご紹介します。
「給料とボーナスを25日に一緒に振り込んでもらってしまうと、買い物にいけない」
とちょっぴりぼやいていました。
医療機関だと土曜日も診察していますし、12月は患者さんの多い月ですので、夕方もなかなかショッピングに行く時間を取ることもできません。
主婦のスタッフはクリスマスや年末年始の準備もしたいと思います。
そこで結論。
ボーナス支給日は12月の第一週か第二週に支払う。
クリスマス前に１回は土・日などの週末が入る日に支給するようにして、スタッフが自分や大切な人のためのクリスマスプレゼントを買いに行けるようにしましょう。
ちょっと資金繰りは大変ですが、せっかくのボーナスです。
今年１年ありがとうございましたの気持ちを込めて、スタッフが有効に使えるように配慮してみましょう。
2006年08月18日
能力給とか成果配分と言う言葉をよく聞くようになりました。
でもクリニックで取り入れようと思うと、
基準や金額をどうしたらいいかわからず、
したいと思っていても、なかなか実施できないと思います。
そこで、お手軽にできる方法をご紹介します。
お給料の皆勤手当を目標達成手当に変えてしまう
これは、皆勤手当を廃止し、
皆勤手当として設定していた金額を「目標達成手当」に変更。
毎月、医院全体の目標を掲げ、
それを達成できたら支払うようにするのです。
例えば歯科なら、
１日平均患者数30人で、目標達成手当で5000円
（これは平均的にクリアできるので、
スタッフの給与が変わることはほとんどないと思います）
次月、１日平均患者数35人で１万円、
40人で15000円とステップアップしていきます。
更に、患者さん１人当り平均点数、月あたり保険点数、
月あたり自由診療収入など、各指標の水準をスタッフのみんなで決めて、
Ａ水準達成なら5000円、Ｂまで達成できたら10000円を
翌月のお給料にプラスして支払うという方法も取れます。
自院で目標としている点が、
患者数の増加なのか、平均点数のアップなのか、
そのどちらでもよくて増収を目指すのかで違うと思いますが、
目標値を設定すると毎月メリハリが出ます。
また、「やらなければならない仕事」が「やりたい仕事」に変わって、
スタッフのモチベーションも上がります。
保険収入が40万点・自費収入も200万円を超えたので、
４人の常勤スタッフがみなさん２万円ずつ達成手当を受け取れた。
こうなれば、医院にとってもスタッフにとっても
とても嬉しい職場になると思います。
でもクリニックで取り入れようと思うと、
基準や金額をどうしたらいいかわからず、
したいと思っていても、なかなか実施できないと思います。
そこで、お手軽にできる方法をご紹介します。
お給料の皆勤手当を目標達成手当に変えてしまう
これは、皆勤手当を廃止し、
皆勤手当として設定していた金額を「目標達成手当」に変更。
毎月、医院全体の目標を掲げ、
それを達成できたら支払うようにするのです。
例えば歯科なら、
１日平均患者数30人で、目標達成手当で5000円
（これは平均的にクリアできるので、
スタッフの給与が変わることはほとんどないと思います）
次月、１日平均患者数35人で１万円、
40人で15000円とステップアップしていきます。
更に、患者さん１人当り平均点数、月あたり保険点数、
月あたり自由診療収入など、各指標の水準をスタッフのみんなで決めて、
Ａ水準達成なら5000円、Ｂまで達成できたら10000円を
翌月のお給料にプラスして支払うという方法も取れます。
自院で目標としている点が、
患者数の増加なのか、平均点数のアップなのか、
そのどちらでもよくて増収を目指すのかで違うと思いますが、
目標値を設定すると毎月メリハリが出ます。
また、「やらなければならない仕事」が「やりたい仕事」に変わって、
スタッフのモチベーションも上がります。
保険収入が40万点・自費収入も200万円を超えたので、
４人の常勤スタッフがみなさん２万円ずつ達成手当を受け取れた。
こうなれば、医院にとってもスタッフにとっても
とても嬉しい職場になると思います。
2006年08月11日
2006年7月24日の日本経済新聞の資生堂の全面広告がありました。
店頭に立つビューティーコンサルタントの売上による評価を一切止めた
↓↓↓
１日に少なくとも１人のかたからコミュニケーションカードをいただく
↓↓↓
お客様から様々な学ぶべきご指摘をいただく
お客様からの励ましや支えられるお言葉をいただく
↓↓↓
ビューティーコンサルタントは、いまこの瞬間も店頭でベストを尽くしています。
どうぞこれからもあなたの声をお聞かせ下さい。
「一瞬も一生も美しく」
という広告でした。
売り上げと言う金額の評価よりも
長期間にわたって信頼関係を築くことができる
ビューティーコンサルタントを育てていく方向だと思います。
例えば歯科では近頃、自費の収入や保険の点数を
評価のベースにすることも多く見られますが、
この資生堂方式もとても大切なことを多く含んでいると思います。
この広告の下にお客様と資生堂をつなぐコミュニケーションシートが
ありましたので、ご紹介します。
店頭に立つビューティーコンサルタントの売上による評価を一切止めた
↓↓↓
１日に少なくとも１人のかたからコミュニケーションカードをいただく
↓↓↓
お客様から様々な学ぶべきご指摘をいただく
お客様からの励ましや支えられるお言葉をいただく
↓↓↓
ビューティーコンサルタントは、いまこの瞬間も店頭でベストを尽くしています。
どうぞこれからもあなたの声をお聞かせ下さい。
「一瞬も一生も美しく」
という広告でした。
売り上げと言う金額の評価よりも
長期間にわたって信頼関係を築くことができる
ビューティーコンサルタントを育てていく方向だと思います。
例えば歯科では近頃、自費の収入や保険の点数を
評価のベースにすることも多く見られますが、
この資生堂方式もとても大切なことを多く含んでいると思います。
この広告の下にお客様と資生堂をつなぐコミュニケーションシートが
ありましたので、ご紹介します。
2006年07月28日
（第10回医業経営コンサルタント研究発表大会報告）
Ｍ＆Ｄ医療経営研究所 木村泰久さんの発表です。
１．はじめに
・ 小規模診療所では院長が恣意的に給与・賞与を決定するケースが多い
・ 中途採用も多いので、経験年数と実年数が逆転する
・ 受付・看護師・歯科衛生士・助手などの職種と、常勤パートが入り混じる。
従って、運用が複雑になり、不公平感や不満が広がりやすい。
この不満・不信・不快が患者さん流出に繋がってしまう。
２．現状の把握
医師・スタッフ是認と面接。患者さんへのアンケート調査を実施。
皆がなんとなく感じている不満や希望を把握し、
真の原因と改善ポイントを抽出する。
この例の判明した事実
� ￣‘發離肇薀屮襪牢擬圓気鵑砲賄舛錣辰討い覆�
�◆‐鏘丱好織奪佞傍詬拭�賞与の決定方法に不満・不公平感がある
…中略
�ァゝ詬震精戮忙�間外勤務の算定時間の記載がなく、
計算根拠に疑いを持っている
�Α．戰謄薀鵐好織奪佞�新人教育にわずらわしさを感じている
�А仝畫娃校�から午後8時半までと、勤務時間が長く、残業に不満
３．要因の分析
� 〇超隼�案数などの根拠が不明で、給与・賞与に不信感
�◆…�礼などの院内の情報伝達がなく、不安
�� 忘年会などの非公式なコミュニケーションの場がなく、
気軽に話し合える雰囲気がない
�ぁゞ叛啗�上何度の動機付け手段がなく、
進んで何もしないほうが楽、という風土がある
４．対策の実施
・ 朝礼と月1回の幹部会、スタッフミーティングで公式の情報伝達の流れを作る
・ 忘年会など、年に数回、飲み二ケーションの場を作る
・ 賞与の人事評価制度を導入した賞与に限定して、
就業規則や給与表などの守勢を最小限にする。
５．人事評価の内容
「公平感」「透明性」「納得性」に配慮
� ‘各�工程の工夫−導入宣言、評価項目・評価者の公開
�◆／融�教育−スタッフミーティングでディズニーの例を紹介しながら教育
�� 評価者の選任と公開−院長、分院長、主任で多面的評価
�ぁ”床措垠盈�の実施−ケーススタディーを行う
�ァ／融�評価項目の設計−情意評価、能力評価、業績評価を公開
�Α〇�故評価表の辞せ前配布
�А”床舛粒猟蝓檻殻召悩能�評価を決定
�─”床遡明棔蘖…后Ε灰鵐汽襯織鵐箸汎雲覆婆明椶掘∀辰傾腓�
６．実施結果と今後の課題
コミュニケーションがよくなり、スタッフのやる気や気配りが向上。
賞与評価制度でも、給与制度を含む人事制度改定と同じレベルになる。
今後の課題は、給与制度の職能資格制度への改定と検討。
Ｍ＆Ｄ医療経営研究所 木村泰久さんの発表です。
１．はじめに
・ 小規模診療所では院長が恣意的に給与・賞与を決定するケースが多い
・ 中途採用も多いので、経験年数と実年数が逆転する
・ 受付・看護師・歯科衛生士・助手などの職種と、常勤パートが入り混じる。
従って、運用が複雑になり、不公平感や不満が広がりやすい。
この不満・不信・不快が患者さん流出に繋がってしまう。
２．現状の把握
医師・スタッフ是認と面接。患者さんへのアンケート調査を実施。
皆がなんとなく感じている不満や希望を把握し、
真の原因と改善ポイントを抽出する。
この例の判明した事実
� ￣‘發離肇薀屮襪牢擬圓気鵑砲賄舛錣辰討い覆�
�◆‐鏘丱好織奪佞傍詬拭�賞与の決定方法に不満・不公平感がある
…中略
�ァゝ詬震精戮忙�間外勤務の算定時間の記載がなく、
計算根拠に疑いを持っている
�Α．戰謄薀鵐好織奪佞�新人教育にわずらわしさを感じている
�А仝畫娃校�から午後8時半までと、勤務時間が長く、残業に不満
３．要因の分析
� 〇超隼�案数などの根拠が不明で、給与・賞与に不信感
�◆…�礼などの院内の情報伝達がなく、不安
�� 忘年会などの非公式なコミュニケーションの場がなく、
気軽に話し合える雰囲気がない
�ぁゞ叛啗�上何度の動機付け手段がなく、
進んで何もしないほうが楽、という風土がある
４．対策の実施
・ 朝礼と月1回の幹部会、スタッフミーティングで公式の情報伝達の流れを作る
・ 忘年会など、年に数回、飲み二ケーションの場を作る
・ 賞与の人事評価制度を導入した賞与に限定して、
就業規則や給与表などの守勢を最小限にする。
５．人事評価の内容
「公平感」「透明性」「納得性」に配慮
� ‘各�工程の工夫−導入宣言、評価項目・評価者の公開
�◆／融�教育−スタッフミーティングでディズニーの例を紹介しながら教育
�� 評価者の選任と公開−院長、分院長、主任で多面的評価
�ぁ”床措垠盈�の実施−ケーススタディーを行う
�ァ／融�評価項目の設計−情意評価、能力評価、業績評価を公開
�Α〇�故評価表の辞せ前配布
�А”床舛粒猟蝓檻殻召悩能�評価を決定
�─”床遡明棔蘖…后Ε灰鵐汽襯織鵐箸汎雲覆婆明椶掘∀辰傾腓�
６．実施結果と今後の課題
コミュニケーションがよくなり、スタッフのやる気や気配りが向上。
賞与評価制度でも、給与制度を含む人事制度改定と同じレベルになる。
今後の課題は、給与制度の職能資格制度への改定と検討。
2006年05月21日
前回の「医院の人事評価制度」で、シンプルな人事評価表についてお話しました。
ただ、人事評価というものは、減点法で行うものではなく、
「当院では１年目のスタッフとしてここまでできて欲しい。
５年目のスタッフとしても、ここまでできて欲しい」
という目標を示すものです。
評価をした後でも、別のタイミングでもよいですので、
できるだけ個別にお話しする機会も作り、
「当院としてはこういう点に満足しているが、この点はこうして欲しい」
「患者さんとのコミュニケーションは良くできているが、
レセプト入力でのミスが多かったので、
今年は入力ミス半減を目標にしてくださいね」
などの具体的な目標を示されるといいですね。
それができるようになったら、人事評価制度のステップアップです。
前回の、
年齢評価 30点
お仕事評価 40点
人柄評価 30点
↓↓↓↓↓↓↓↓↓
年齢評価 20点
お仕事評価 20点
人柄評価 30点
目標評価 30点
のように、自院が重視する部分を追加したり、
評価点数をアップするようにしていくとよいと思います。
ただ、人事評価というものは、減点法で行うものではなく、
「当院では１年目のスタッフとしてここまでできて欲しい。
５年目のスタッフとしても、ここまでできて欲しい」
という目標を示すものです。
評価をした後でも、別のタイミングでもよいですので、
できるだけ個別にお話しする機会も作り、
「当院としてはこういう点に満足しているが、この点はこうして欲しい」
「患者さんとのコミュニケーションは良くできているが、
レセプト入力でのミスが多かったので、
今年は入力ミス半減を目標にしてくださいね」
などの具体的な目標を示されるといいですね。
それができるようになったら、人事評価制度のステップアップです。
前回の、
年齢評価 30点
お仕事評価 40点
人柄評価 30点
↓↓↓↓↓↓↓↓↓
年齢評価 20点
お仕事評価 20点
人柄評価 30点
目標評価 30点
のように、自院が重視する部分を追加したり、
評価点数をアップするようにしていくとよいと思います。
2006年05月20日
スタッフの人事評価、小規模なクリニックにとってはとても難しい事だと思います。
能力給だ成果報酬だとの本はたくさん出版されていますが、
読みこなし、理解し、しかも導入した上で継続的な評価をすると考えると、
不可能に近いと思います。
やはりクリニックはクリニックなりの
簡易で継続できる人事評価システムがあるとよいと思っています。
ステップ１
まず、評価の項目を３つにわけ、それぞれの比重を決める。
１．年齢給 （30％）点
２．お仕事評価（30％）点
３．人柄評価 （40％）点
合計で100％（点）になるようにします。
ステップ２
２のお仕事評価と３の人柄評価を３〜５区分くらいに分ける。
２．お仕事評価
（１）受付会計業務
（２）レセプト業務
（３）院内管理業務
３．人柄評価
（１）協調性
（２）積極性
（３）笑顔
ステップ３
それぞれを評価する。
よくできる 10点
普通 ５点
あまりできない ０点
ステップ４
自院の平均点数を作って、ベースアップの金額をかける。
ベースアップ分の金額の決め方は、
スタッフ給与 ベースアップの基準（お医者さんのための知恵袋）参照
自院の平均点数は、先生の考える自院の平均像、
もしくは平均と思われる方の点数を基準にして算定します。
計算例
基本ベースアップ金額×その方の点数÷平均点数＝その方のベースアップ分
■平均より少しよい方
2000円×70点／平均 60点＝2300円
■あまりできない方
2000円×30点／平均 60点＝1000円
この金額が、１年間勤務した年功分となります。
よくできる、ふつう、あまりできないは、
院長先生の主観かベテランスタッフとの話し合いで決めてよいでしょう。
ただし、評価をした後に本人へフィードバックする事も大切です。
能力給だ成果報酬だとの本はたくさん出版されていますが、
読みこなし、理解し、しかも導入した上で継続的な評価をすると考えると、
不可能に近いと思います。
やはりクリニックはクリニックなりの
簡易で継続できる人事評価システムがあるとよいと思っています。
ステップ１
まず、評価の項目を３つにわけ、それぞれの比重を決める。
１．年齢給 （30％）点
２．お仕事評価（30％）点
３．人柄評価 （40％）点
合計で100％（点）になるようにします。
ステップ２
２のお仕事評価と３の人柄評価を３〜５区分くらいに分ける。
２．お仕事評価
（１）受付会計業務
（２）レセプト業務
（３）院内管理業務
３．人柄評価
（１）協調性
（２）積極性
（３）笑顔
ステップ３
それぞれを評価する。
よくできる 10点
普通 ５点
あまりできない ０点
ステップ４
自院の平均点数を作って、ベースアップの金額をかける。
ベースアップ分の金額の決め方は、
スタッフ給与 ベースアップの基準（お医者さんのための知恵袋）参照
自院の平均点数は、先生の考える自院の平均像、
もしくは平均と思われる方の点数を基準にして算定します。
計算例
基本ベースアップ金額×その方の点数÷平均点数＝その方のベースアップ分
■平均より少しよい方
2000円×70点／平均 60点＝2300円
■あまりできない方
2000円×30点／平均 60点＝1000円
この金額が、１年間勤務した年功分となります。
よくできる、ふつう、あまりできないは、
院長先生の主観かベテランスタッフとの話し合いで決めてよいでしょう。
ただし、評価をした後に本人へフィードバックする事も大切です。
